行军打仗，自然离不开指挥决策。所谓决策，就是对行动目标和行动方法的运筹和确定，其基本步骤及要求可概括为“先策后决”“多策慎决”。谋议可谘于众人，决断须归于一将。实践证明，作为战场最高指挥官，要想在“群策”之中达成英明决断，首先须有辨策之明、识策之能。

第二次世界大战中，艾森豪威尔在拟制诺曼底登陆计划时，参谋长史密斯建议派两个空降师至瑟堡半岛，作为在法国登陆的预先行动，以掩护盟军在抢滩上陆时可能遭到的德军反扑。而盟军空中顾问、英国空军司令马洛里则激烈反对这一空降行动，认为德军必定在瑟堡构筑强大的防空工事，这将导致两支精锐部队毫无价值的牺牲。面对两种意见相左的争论，艾森豪威尔明白，假若空中顾问的意见是正确的，这些惨败的影响会蔓延到全军。但如果不派兵到瑟堡建立前进基地，那么势必给登陆作战带来更大伤亡，甚至还有战败的危险。经过权衡和激烈的思想斗争，艾森豪威尔采纳了参谋长的意见，实战证明收到了出奇之效。与之相反，第四次中东战争爆发前，以军高层在如何防范埃及军队可能发动的进攻问题上意见不一，有人主张以坚固阵地防御为主，有人主张以灵活机动防御为主。时任以色列国防部长达扬在这两种意见之间举棋不定，结果把作战指导搞得含糊不清，致使战争爆发后以军陷入极大被动。

国外管理学家认为，如果智囊机构的专家意见有三分之一被决策者采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上意见被采纳，算是高明的智囊团；如果百分之百被采纳，那么不是智囊们越位，就是决策者低能。应当看到，智囊团成员由于阅历不同、专业不同，认识问题的方法也有差异，对风险、代价、效益权衡的度量也不尽一致，所提出的建议往往相差甚大，有的甚至完全相悖。一个高明的决策者往往能够高屋建瓴，善于宏观思考，对智囊们的建议综合比较，创造性地进行优化决策。而水平不高的指挥员则会在众多建议面前莫衷一是、无所适从，最终造成决策失误。很显然，提升指挥员辨策识策本领已成为决策之中应该解决的首要环节。

指挥员慧眼识策，既需要求同，更需要求异。正所谓“真理往往掌握在少数人手里”，战场上大多数人能想到的诀窍，敌人肯定也能想到。从这个意义上说，各种决策建议的高下优劣，一定不是它们的相同点，而是它们的不同点，正确的意见、最优的方案也很可能就产生于这些与众不同的观点里。所以，许多高明的指挥员在组织决策时，可以说既想听一致的声音，更想听不同的声音；既不会被多数人的意见所左右，更不会将少数人的见解忽略掉，并敢于果断采纳少数人的意见，定下决心。

指挥员慧眼识策，既需要胆气，更需要胆识。有人说，“决策是一场孤独的冒险。”这是因为，决策建议是对未来的设想与谋划，而未来又是千变万化的，这就意味着各种备选方案建议，即便经过计算机的模拟检验，也不可能一劳永逸、十全十美，长中肯定有短、利中必然有弊，关键看指挥员如何权衡、怎样取舍。战争作为一种活力对抗，常常是风险与机遇并存，如果一心想避开风险，就等于放弃了抓住机会的可能；常常是最大的不可能中蕴藏着最大的可能性，如果总是囿于“这也不行”“那也不可能”，那么战场上就不会有那么多的奇迹出现。

指挥员慧眼识策，既需要专才，更需要通才。指挥打仗，与多方面的知识息息相关。这就要求各级指挥员不一定是某一方面的专门家，但他应该有统摄各专业的综合型知识结构、复合型认知才能。正像一个大型乐团的指挥，必须懂得各种乐器的构造和演奏方法，否则就难以与智囊们在同一帷幄之中运筹谋划、辨识高见。指挥员千万不能不懂装懂、刚愎自用，一见众人的论见与自己的经验决策不符，就斥为“怪论”并束之高阁；更不能把本该自己“决”的事交由智囊们去干，甘当“甩手掌柜”。如若这样，指挥员将更多承受错误决策的风险，甚至吞下作战失败的苦果。